Trong nhiều doanh nghiệp, lãnh đạo cho rằng mình đã trao quyền khi giao thêm công việc cho quản lý và nhân viên. Tuy nhiên, nếu mọi quyết định quan trọng vẫn phải chờ CEO phê duyệt, tổ chức thực chất chỉ đang phân bổ công việc, chứ chưa thực sự phân bổ quyền ra quyết định.
Khoảng cách giữa “giao việc” và “trao quyền” tưởng nhỏ nhưng lại ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ vận hành, khả năng phát triển đội ngũ và năng lực mở rộng của doanh nghiệp.
Giao việc và trao quyền khác nhau ở đâu?
Giao việc tập trung vào câu hỏi: “Ai sẽ thực hiện công việc này?”
Trao quyền lại đi xa hơn: “Người đó được quyền quyết định những gì để hoàn thành công việc?”
Một trưởng phòng có thể được giao trách nhiệm tăng doanh số nhưng mọi chính sách bán hàng đều phải xin CEO. Một quản lý được yêu cầu nâng cao hiệu quả đội ngũ nhưng lại không có quyền điều chỉnh cách phân công công việc. Khi đó, trách nhiệm đã được chuyển xuống nhưng quyền hạn vẫn nằm ở phía trên.
Hệ quả là tổ chức xuất hiện một nghịch lý: cấp dưới chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không có đủ quyền để tác động đến kết quả đó.
Vì sao CEO vẫn khó buông quyền quyết định?
Nguyên nhân phổ biến đầu tiên là niềm tin vào kinh nghiệm cá nhân. CEO, đặc biệt là người sáng lập, thường đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển của doanh nghiệp và hiểu sâu khách hàng, sản phẩm cũng như thị trường. Vì vậy, việc tự mình quyết định thường tạo cảm giác an toàn hơn.
Nguyên nhân thứ hai đến từ nỗi lo mất kiểm soát. Khi doanh nghiệp còn nhỏ, CEO trực tiếp tham gia vào hầu hết quyết định có thể giúp tổ chức phản ứng nhanh. Nhưng khi quy mô tăng lên, cách vận hành này dễ khiến mọi vấn đề dồn về một người.
Một nguyên nhân khác là doanh nghiệp chưa xây dựng rõ phạm vi quyền hạn. Nhà quản lý biết mình phải chịu trách nhiệm nhưng không biết đâu là việc được tự quyết, đâu là việc cần tham vấn và đâu là vấn đề bắt buộc phải trình cấp trên.
Trong môi trường như vậy, lựa chọn an toàn nhất thường là: hỏi CEO.
Khi “trao việc nhưng giữ quyền”, CEO trở thành điểm nghẽn
Nếu hầu hết quyết định đều phải đi qua lãnh đạo cao nhất, tốc độ của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào tốc độ xử lý của một cá nhân.
CEO dễ rơi vào tình trạng quá tải vì liên tục phải giải quyết từ vấn đề chiến lược đến những quyết định vận hành nhỏ. Trong khi đó, đội ngũ quản lý khó trưởng thành bởi họ quen với việc xin ý kiến thay vì tự phân tích và chịu trách nhiệm.
Về dài hạn, doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều quản lý nhưng vẫn vận hành như một tổ chức phụ thuộc vào CEO.
Đây cũng là một trong những rào cản lớn khi doanh nghiệp muốn mở rộng quy mô.
Trao quyền cần đi cùng “ranh giới quyết định”
Trao quyền không có nghĩa là lãnh đạo rút khỏi hoạt động quản trị hay để đội ngũ tự quyết mọi thứ. Một cơ chế trao quyền hiệu quả cần xác định rõ ba yếu tố:
- Kết quả cần đạt: Nhân sự phải hiểu mục tiêu, tiêu chuẩn và kỳ vọng đầu ra.
- Phạm vi được quyết định: Quy định rõ những vấn đề có thể tự quyết, cần tham vấn hoặc phải phê duyệt.
- Trách nhiệm với kết quả: Người có quyền quyết định cũng phải chịu trách nhiệm về chất lượng quyết định của mình.
Khi ba yếu tố này được thiết lập rõ ràng, CEO không còn phải kiểm soát từng hành động mà có thể quản trị thông qua mục tiêu, nguyên tắc và kết quả.
Từ người ra quyết định thành người thiết kế hệ thống
Khi doanh nghiệp phát triển, vai trò của CEO cần dịch chuyển. Giá trị của người lãnh đạo không còn nằm ở việc đưa ra nhiều quyết định nhất, mà ở khả năng xây dựng một hệ thống trong đó đúng người có thể đưa ra đúng quyết định vào đúng thời điểm.
Trao quyền vì thế không đơn giản là giao thêm việc cho cấp dưới. Đó là quá trình chuyển giao có chủ đích cả trách nhiệm, quyền hạn và năng lực ra quyết định.
Một tổ chức trưởng thành không phải nơi CEO kiểm soát mọi quyết định, mà là nơi doanh nghiệp vẫn có thể vận hành hiệu quả ngay cả khi CEO không trực tiếp xuất hiện trong từng quyết định hàng ngày.
