Một nhân viên kinh doanh liên tục vượt chỉ tiêu được đề bạt làm trưởng nhóm. Trước đây, họ tự tìm khách hàng, xử lý tình huống và chốt hợp đồng rất tốt. Nhưng sau khi lên quản lý, họ vẫn muốn tham gia mọi cuộc gặp quan trọng, sửa từng bản đề xuất và tự giải quyết các vấn đề khó. Cả nhóm bắt đầu chờ quyết định của trưởng nhóm; người được đề bạt cũng ngày càng quá tải.
Đây là tình huống nhiều doanh nghiệp gặp phải khi chọn quản lý từ những nhân viên có thành tích nổi bật. Giỏi chuyên môn là một lợi thế, nhưng quản lý đòi hỏi thêm những năng lực khác. Nhận ra sự khác biệt này giúp CEO đề bạt đúng người và hỗ trợ họ chuyển vai trò hiệu quả hơn.
Từ làm tốt phần việc của mình đến giúp người khác làm tốt
Khi là nhân viên chuyên môn, kết quả phụ thuộc nhiều vào kiến thức, kỹ năng và nỗ lực cá nhân. Một nhân viên bán hàng giỏi có thể tự cải thiện cách tiếp cận khách hàng. Một kỹ thuật viên giỏi có thể tìm ra nguyên nhân lỗi và xử lý nhanh.
Khi trở thành quản lý, phạm vi trách nhiệm thay đổi. Họ cần giao việc, làm rõ tiêu chuẩn, theo dõi tiến độ, phản hồi và giúp từng thành viên phát triển. Kết quả của người quản lý lúc này thể hiện qua khả năng cả đội duy trì chất lượng công việc, kể cả khi họ không trực tiếp xử lý từng nhiệm vụ.
Sự chuyển đổi ấy không dễ. Nhiều người được thăng chức vì họ làm rất giỏi một công việc, rồi lại phải dành bớt thời gian cho công việc đó để hướng dẫn người khác. Nếu doanh nghiệp không nói rõ kỳ vọng mới, họ dễ tiếp tục làm như một nhân viên xuất sắc với chức danh quản lý.
Những thói quen từng giúp thành công có thể trở thành điểm nghẽn
Người giỏi chuyên môn thường có tiêu chuẩn cao và biết cách hoàn thành công việc nhanh. Vì vậy, khi thành viên trong nhóm làm chưa đạt, họ có thể nghĩ: “Để mình làm sẽ nhanh hơn.” Cách xử lý này có ích trong một tình huống khẩn cấp, nhưng nếu lặp lại thường xuyên, đội ngũ sẽ ít cơ hội học hỏi.
Một khó khăn khác là giao việc nhưng chưa trao quyền quyết định trong phạm vi phù hợp. Nhân viên được giao nhiệm vụ, song mọi bước vẫn phải xin ý kiến quản lý. Tiến độ phụ thuộc vào lịch làm việc của một người, còn quản lý luôn cảm thấy mình phải kiểm tra mọi thứ.
Quản lý giỏi cần biết khi nào trực tiếp can thiệp, khi nào hướng dẫn và khi nào để nhân viên tự giải quyết. Điều này đòi hỏi khả năng đánh giá năng lực từng người, chấp nhận những cách làm khác với thói quen của mình và phản hồi rõ ràng khi kết quả chưa đạt.
Quản lý con người cần những kỹ năng riêng
Một chuyên gia có thể đưa ra lời giải chính xác nhưng chưa chắc giải thích được để người mới hiểu và thực hiện. Tương tự, họ có thể phát hiện lỗi rất nhanh nhưng gặp khó khi góp ý mà không khiến nhân viên mất động lực.
Công việc quản lý còn bao gồm xử lý bất đồng, sắp xếp ưu tiên giữa nhiều yêu cầu và phối hợp với các bộ phận khác. Những kỹ năng này cần được học và rèn luyện trong tình huống thực tế. Doanh nghiệp khó có thể kỳ vọng một người tự nhiên làm tốt tất cả ngay sau ngày nhận quyết định bổ nhiệm.
Quan trọng hơn, quản lý phải hiểu vì sao một người chưa đạt kết quả. Họ thiếu kỹ năng, chưa rõ mục tiêu, không có đủ nguồn lực hay đang gặp trở ngại trong phối hợp? Mỗi nguyên nhân cần một cách hỗ trợ khác nhau. Chỉ yêu cầu nhân viên “cố gắng hơn” thường không đủ để cải thiện hiệu suất.
CEO nên đề bạt và hỗ trợ như thế nào?
Thành tích chuyên môn nên là một yếu tố trong quyết định đề bạt, nhưng không phải yếu tố duy nhất. CEO cần quan sát cách ứng viên hướng dẫn đồng nghiệp, tiếp nhận ý kiến khác mình và chịu trách nhiệm về kết quả chung. Trước khi bổ nhiệm chính thức, doanh nghiệp có thể giao họ dẫn dắt một dự án nhỏ hoặc kèm cặp nhân viên mới để thấy rõ khả năng phối hợp và phát triển người khác.
Sau khi đề bạt, cần xác định cụ thể người quản lý được quyết định những gì, phải đạt kết quả nào và sẽ được ai hỗ trợ khi gặp tình huống khó. Những buổi trao đổi định kỳ với cấp trên có thể tập trung vào các vấn đề thực tế như giao việc, phản hồi nhân viên và tháo gỡ điểm nghẽn của nhóm.
Doanh nghiệp cũng cần tạo con đường phát triển cho người giỏi chuyên môn nhưng không muốn quản lý. Một chuyên gia có thể tạo giá trị lớn khi được nâng cao vai trò chuyên môn, tham gia giải quyết bài toán khó hoặc hướng dẫn kỹ thuật, mà không nhất thiết phải phụ trách một đội ngũ.
Nhân viên giỏi chuyên môn có nền tảng để trở thành quản lý giỏi, nhưng không tự động thành công ở vai trò mới. Khi CEO đánh giá đúng năng lực cần có, giao quyền rõ ràng và hỗ trợ quá trình chuyển vai trò, việc đề bạt mới có cơ hội giúp cả cá nhân lẫn đội ngũ phát triển.
