Trong nhiều doanh nghiệp, người lãnh đạo thường được kỳ vọng là người hiểu rõ nhất vấn đề và nhanh chóng đưa ra câu trả lời. Nhân viên gặp khó khăn thì hỏi sếp. Một quyết định quan trọng cần được đưa ra thì chờ ý kiến sếp. Khi có sự cố, mọi ánh mắt cũng hướng về người đứng đầu.
Cách điều hành này có thể hiệu quả khi doanh nghiệp còn nhỏ. Nhưng khi tổ chức phát triển, tư duy “sếp phải biết hết” rất dễ trở thành điểm nghẽn.
Khi mọi câu trả lời đều đến từ người lãnh đạo
Một CEO hoặc quản lý giàu kinh nghiệm có thể giải quyết vấn đề nhanh hơn nhân viên trong nhiều tình huống. Tuy nhiên, nếu lãnh đạo liên tục đưa ra đáp án thay cho đội ngũ, doanh nghiệp có thể dần hình thành sự phụ thuộc.
Nhân viên quen với việc hỏi “Sếp muốn tôi làm thế nào?” thay vì tự đặt câu hỏi “Tôi có những phương án nào?”.
Quản lý cấp trung chuyển vấn đề lên trên thay vì chủ động xử lý.
Và cuối cùng, càng nhiều quyết định tập trung vào một người, tốc độ vận hành của tổ chức càng dễ chậm lại.
Vấn đề vì vậy không nằm ở việc lãnh đạo có nhiều kiến thức hay kinh nghiệm. Điều quan trọng là người lãnh đạo sử dụng kinh nghiệm đó như thế nào để giúp đội ngũ trưởng thành.
Lãnh đạo giỏi không nhất thiết phải có ngay câu trả lời
Trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, một cá nhân khó có thể hiểu sâu mọi vấn đề từ khách hàng, công nghệ, vận hành, tài chính đến thị trường.
Vai trò của lãnh đạo vì thế đang dịch chuyển: từ người trực tiếp giải quyết mọi vấn đề sang người tạo ra môi trường để tổ chức cùng tìm ra lời giải.
Thay vì nói:
“Cứ làm theo cách này.”
Người lãnh đạo có thể hỏi:
“Vấn đề thực sự chúng ta đang cần giải quyết là gì?”
“Dữ liệu nào đang cho thấy điều đó?”
“Có những phương án nào khác?”
“Nếu thử phương án này, rủi ro lớn nhất là gì?”
“Bạn đề xuất lựa chọn nào và vì sao?”
Những câu hỏi như vậy không chỉ giúp làm rõ vấn đề mà còn buộc người được hỏi phải suy nghĩ, phân tích và chịu trách nhiệm với đề xuất của mình.
Câu hỏi đúng tạo ra năng lực cho tổ chức
Đặt câu hỏi không có nghĩa là lãnh đạo né tránh quyết định. Ngược lại, đó là cách giúp đội ngũ tham gia sâu hơn vào quá trình ra quyết định.
Khi nhân sự được yêu cầu phân tích nguyên nhân, xây dựng phương án và bảo vệ quan điểm, họ dần hình thành năng lực giải quyết vấn đề độc lập.
Theo thời gian, doanh nghiệp có thể chuyển từ mô hình:
“Có vấn đề → tìm sếp.”
sang:
“Có vấn đề → phân tích → đề xuất giải pháp → phối hợp ra quyết định.”
Sự thay đổi tưởng nhỏ này có ý nghĩa lớn đối với khả năng mở rộng của tổ chức. Bởi doanh nghiệp không thể phát triển bền vững nếu mọi quyết định quan trọng đều phải đi qua một người.
Từ người đưa đáp án đến người nâng chất lượng tư duy
Giá trị của người lãnh đạo không chỉ nằm ở số lượng câu trả lời họ có, mà còn ở chất lượng tư duy họ tạo ra trong đội ngũ.
Một câu trả lời tốt có thể giải quyết một vấn đề hôm nay. Nhưng một câu hỏi tốt có thể giúp nhân sự học được cách giải quyết nhiều vấn đề tương tự trong tương lai.
Vì vậy, khi doanh nghiệp lớn lên, câu hỏi quan trọng đối với CEO và đội ngũ quản lý không còn chỉ là:
“Tôi biết cách giải quyết việc này không?”
Mà còn là:
“Tôi cần đặt câu hỏi gì để đội ngũ có thể tự tìm ra lời giải tốt hơn?”
Đó cũng là bước chuyển quan trọng từ hình ảnh “sếp biết hết” sang một nhà lãnh đạo có khả năng phát triển năng lực tư duy cho cả tổ chức.
