Nhiều doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhờ một người lãnh đạo rất mạnh. CEO hiểu khách hàng, nắm vận hành, ra quyết định nhanh và có khả năng xử lý hầu hết vấn đề quan trọng.
Nhưng chính điểm mạnh này đôi khi lại tạo ra một giới hạn khác: doanh nghiệp lớn lên, còn hệ thống lãnh đạo thì vẫn xoay quanh một người.
Khi đó, câu hỏi không còn là CEO có giỏi hay không, mà là doanh nghiệp có thể tiếp tục vận hành tốt khi CEO không trực tiếp tham gia vào mọi việc hay không.
Khi CEO Vẫn Là Trung Tâm Của Mọi Quyết Định
Ở giai đoạn đầu, việc người sáng lập hoặc CEO trực tiếp điều hành phần lớn hoạt động là điều dễ hiểu. Quy mô nhỏ, đội ngũ chưa hoàn thiện và tốc độ ra quyết định thường quan trọng hơn cấu trúc quản trị.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng, mô hình này dần bộc lộ hạn chế.
Quản lý chờ phê duyệt trước khi hành động. Các vấn đề liên phòng ban liên tục được đẩy lên cấp cao nhất. Những quyết định quan trọng chỉ được xử lý khi CEO có mặt.
Kết quả là người đứng đầu ngày càng bận, trong khi đội ngũ bên dưới khó phát triển năng lực ra quyết định.
Doanh nghiệp có thể tăng doanh thu, tăng nhân sự và mở thêm thị trường nhưng vẫn chưa thực sự trưởng thành về mặt tổ chức.
Lớp Lãnh Đạo Thứ Hai Là Ai?
Lớp lãnh đạo thứ hai không đơn thuần là những người có chức danh quản lý.
Đó là những người có khả năng hiểu định hướng của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cho một phần kết quả và đưa ra quyết định trong phạm vi được giao.
Họ có thể là giám đốc chức năng, trưởng bộ phận hoặc những quản lý chủ chốt. Điểm quan trọng không nằm ở chức danh mà ở năng lực dẫn dắt.
Một lớp lãnh đạo thứ hai đủ mạnh phải có khả năng biến chiến lược của cấp cao thành hành động cụ thể, phối hợp giữa các bộ phận và giải quyết vấn đề mà không liên tục phụ thuộc vào CEO.
Không Thể Có Lớp Lãnh Đạo Thứ Hai Nếu Không Có Quyền Thật
Một sai lầm phổ biến là doanh nghiệp bổ nhiệm quản lý nhưng vẫn giữ mọi quyền quyết định ở cấp cao nhất.
Khi đó, người quản lý có trách nhiệm nhưng không có đủ quyền để hoàn thành trách nhiệm đó.
Muốn xây dựng lớp lãnh đạo thứ hai, doanh nghiệp cần xác định rõ ba yếu tố: người quản lý được quyết định điều gì, chịu trách nhiệm cho kết quả nào và khi nào cần đưa vấn đề lên cấp cao hơn.
Trao quyền không có nghĩa là buông quản lý. Ngược lại, quyền hạn càng rõ thì cơ chế kiểm soát, mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá càng cần minh bạch.
CEO Cũng Phải Thay Đổi Vai Trò
Xây dựng lớp lãnh đạo thứ hai không chỉ là bài toán phát triển nhân sự. Đó còn là quá trình thay đổi vai trò của chính CEO.
Thay vì trực tiếp giải quyết mọi vấn đề, người đứng đầu cần dành nhiều thời gian hơn cho chiến lược, xây dựng hệ thống, phát triển con người và những quyết định dài hạn.
Điều này cũng đòi hỏi CEO chấp nhận rằng đội ngũ có thể xử lý một vấn đề theo cách khác mình, miễn là vẫn đạt được mục tiêu và tuân thủ những nguyên tắc đã thống nhất.
Nếu người đứng đầu luôn can thiệp vào mọi quyết định, đội ngũ khó có cơ hội thực sự trưởng thành.
Sự Trưởng Thành Của Doanh Nghiệp Nằm Ở Khả Năng Vận Hành Không Phụ Thuộc
Một doanh nghiệp mạnh không chỉ được đo bằng doanh thu, số lượng nhân viên hay tốc độ mở rộng.
Một dấu hiệu quan trọng hơn là khả năng duy trì chất lượng vận hành khi người đứng đầu không xuất hiện trong mọi cuộc họp, không phê duyệt từng quyết định và không trực tiếp xử lý từng vấn đề.
Lớp lãnh đạo thứ hai chính là cầu nối giúp doanh nghiệp chuyển từ mô hình phụ thuộc vào cá nhân sang mô hình vận hành bằng năng lực của cả hệ thống.
Và đó cũng là bước chuyển quan trọng từ một doanh nghiệp “có người lãnh đạo giỏi” sang một tổ chức “có năng lực lãnh đạo”.
