Không ít doanh nghiệp sở hữu một chiến lược hợp lý, mục tiêu rõ ràng và kế hoạch đầy tham vọng, nhưng kết quả cuối cùng vẫn không đạt như kỳ vọng. Vấn đề nhiều khi không nằm ở chất lượng chiến lược, mà ở khoảng cách giữa điều doanh nghiệp muốn làm và khả năng biến nó thành hành động thực tế.
Đây là một trong những thách thức phổ biến nhất trong quản trị: chiến lược được xây dựng ở cấp lãnh đạo, nhưng kết quả lại phụ thuộc vào hàng loạt quyết định và hành động diễn ra mỗi ngày ở các cấp bên dưới.
Khoảng cách đầu tiên: Chiến lược chưa được chuyển thành mục tiêu cụ thể
Một chiến lược có thể đúng về định hướng nhưng vẫn khó thực thi nếu chỉ dừng lại ở những khái niệm như “tăng trưởng”, “nâng cao trải nghiệm khách hàng” hay “tối ưu vận hành”.
Đội ngũ cần biết rõ:
- Doanh nghiệp đang ưu tiên điều gì?
- Mục tiêu nào cần đạt trước?
- Chỉ số nào phản ánh tiến độ?
- Bộ phận nào chịu trách nhiệm chính?
Nếu chiến lược không được chuyển thành mục tiêu, chỉ số và hành động cụ thể, mỗi phòng ban sẽ tự diễn giải theo cách riêng. Khi đó, doanh nghiệp có thể rất bận rộn nhưng chưa chắc đang tiến về cùng một hướng.
Khoảng cách thứ hai: Quá nhiều ưu tiên cùng lúc
Một trong những nguyên nhân khiến chiến lược thất bại là doanh nghiệp cố gắng thực hiện quá nhiều việc trong cùng một thời điểm.
Khi mọi thứ đều được gọi là “ưu tiên”, thực tế sẽ không còn ưu tiên nào rõ ràng.
Nguồn lực bị phân tán, đội ngũ chuyển đổi liên tục giữa nhiều mục tiêu, còn lãnh đạo khó xác định đâu là công việc cần được bảo vệ đến cùng.
Chiến lược hiệu quả không chỉ là lựa chọn điều cần làm, mà còn là quyết định điều gì chưa làm hoặc không làm.
Khoảng cách thứ ba: Trách nhiệm không đi cùng quyền hạn
Doanh nghiệp có thể giao mục tiêu cho quản lý nhưng vẫn giữ phần lớn quyền quyết định ở cấp trên.
Khi đó, người chịu trách nhiệm về kết quả lại không có đủ thẩm quyền để điều chỉnh nguồn lực, quy trình hoặc cách thức thực hiện.
Hệ quả là nhiều quyết định phải đi qua nhiều tầng phê duyệt. Tốc độ thực thi chậm lại, trong khi đội ngũ dần hình thành thói quen “chờ chỉ đạo”.
Một chiến lược chỉ có thể đi nhanh khi quyền ra quyết định được đặt đủ gần với nơi vấn đề phát sinh.
Khoảng cách thứ tư: Chiến lược không đi vào nhịp vận hành hằng ngày
Một bản kế hoạch chiến lược có thể được thảo luận rất kỹ tại cuộc họp đầu năm nhưng sau đó ít được nhắc lại.
Trong khi đó, đội ngũ tiếp tục làm việc theo KPI cũ, quy trình cũ và thói quen cũ.
Nếu chiến lược không được đưa vào các cuộc họp định kỳ, hệ thống đánh giá, phân bổ ngân sách và cơ chế theo dõi, nó rất dễ trở thành một tài liệu nằm ngoài hoạt động thực tế.
Thực thi chiến lược vì vậy cần một nhịp quản trị liên tục: theo dõi tiến độ, phát hiện điểm nghẽn, điều chỉnh nguồn lực và cập nhật các giả định khi thị trường thay đổi.
Khoảng cách thứ năm: Năng lực tổ chức chưa theo kịp chiến lược
Một doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường, chuyển đổi số hay phát triển sản phẩm mới có thể có định hướng đúng, nhưng nếu đội ngũ thiếu năng lực phù hợp thì chiến lược vẫn khó thành công.
Khoảng cách này có thể nằm ở kỹ năng của nhân sự, năng lực của quản lý cấp trung, công nghệ, dữ liệu hoặc quy trình phối hợp giữa các bộ phận.
Vì vậy, khi xây dựng chiến lược, lãnh đạo không chỉ cần hỏi:
“Chúng ta muốn đi đâu?”
Mà còn cần hỏi:
“Tổ chức hiện tại có đủ năng lực để đi đến đó hay chưa?”
Thực thi chiến lược là một năng lực quản trị
Chiến lược tốt là điểm khởi đầu, không phải kết quả cuối cùng.
Doanh nghiệp cần biến chiến lược thành một chuỗi liên kết rõ ràng giữa mục tiêu – ưu tiên – trách nhiệm – nguồn lực – đo lường – điều chỉnh.
Khi các yếu tố này không kết nối với nhau, khoảng cách thực thi sẽ xuất hiện.
Ngược lại, khi chiến lược được chuyển hóa thành quyết định cụ thể ở từng cấp, được theo dõi thường xuyên và gắn với năng lực thực tế của tổ chức, doanh nghiệp sẽ có nhiều khả năng biến định hướng thành kết quả.
Cuối cùng, lợi thế không chỉ nằm ở việc doanh nghiệp có một chiến lược tốt hơn đối thủ.
Nó còn nằm ở khả năng thực thi chiến lược nhanh hơn, nhất quán hơn và kỷ luật hơn.
